3 úvahy zo 7 projektov za 5 rokov

Za posledných 5 rokov som mala možnosť podporiť 7 organizácií v ich snahe zaviesť alebo vylepšiť ich agilné spôsoby práce. Väčšinou išlo o dlhodobú spoluprácu od 3 až do 11 mesiacov, kde som pôsobila ako konzultant, Agile Coach, Scrum Master.

V tomto článku zhrniem nejaké moje pozorovania, úvahy. Verím, že tu nájdete niečo užitočné. Aj keď možno neuvažujete zmeniť svoj tradičný spôsob fungovania, môže to byt pre vás užitočné pri riadení iných zmien.

Agilná transformácia je v jadre strategická zmena a teda princípy Change Managementu tu platia ako pri iných zmenách. (ak ťa táto téma zaujíma, pozri sa na Workshop – ako riadiť ľudskú stránku zmeny – 1.februára 2024)

O aké organizácie ide?

Neuvádzam zámerne o ktoré organizácie ide, nakoľko som viazaná často dohodou o mlčanlivosti, ale môžete nájsť aj verejné referencie na niektoré tieto spolupráce na mojom Linkedin profile. Išlo o organizácie z oblasti

  • bankovníctva,
  • fintech,
  • farma biznis,
  • telekomunikácie,
  • automobilový priemysel, či
  • veľkoobchod.

Zavádzala som scrum a agilné spôsoby práce zväčša v oblasti vývoja softvéru, konkrétne to boli takéto tímy: vyvoj cloudového dátového riešenia, mobilná aplikácia, web, dodávka machine learning riešenia pre interných klientov, okrem toho marketingový tím, HR tím (takto vznikol môj Ebook Ako HR môže podporiť agilné zmeny v organizáciách ), potom tím, ktorý pripravuje do výroby zavedenie nového modelu auta – teda boli veľmi rôznorodé, čo sa týka toho, čo vyvíjali, dodávali, akú hodnotu poskytovali svojim zákazníkom.

Rozsah spoluprác bola rôzna, najčastejšie som bola na projekte na plný úväzok niekoľko mesiacov, niekde len niekoľko dní v týždni, inde chceli hlavne Agile a Scrum školenia a rozvoj ľudí a príležitostný mentoring alebo facilitáciu workshopov.

#1 Big Bang alebo step by step

Nájdete veľa článkov a diskusií na túto tému, či zmena z tradičného spôsobu práce na agilné tímy má byť robená ako veľký projekt t.j. „Big bang“ spôsobom alebo postupne, iteratívne. Pričom väčšina diskutujúcich podporuje skôr postupné zavedenie zmeny. Mala som možnosť vyskúšať jedno aj druhé a neprikláňam sa ani na jednu ani na druhú stranu. Závisí to od veľa faktorov, ako vhodnosť súčasnej organizačnej štruktúry, problémy, ktoré sa snažíme zmenou riešiť, závislosť medzi tímami, ciele a pod.

Big bang spôsobom tiež neznamená, že všetky tímy musia prejsť na agile a scrum v organizácii, ale väčšinou podstatným spôsobom zasiahne organizáciu a mení jej organizačnú štruktúru.

Poznáte iste metaforu ako sa varí žaba pomaličky. Ak hodíte žabu do hrnca s horúcou vodou, tak vyskočí, ak vodu zohrievate postupne, tak sa uvarí. Čiže niekedy je dobré ísť naraz a vo väčšom rozsahu.

Takto sme postupovali v organizácii kde sme mali cca. 70 ľudí, alebo v druhej dokonca okolo 300 ľudí. V týchto prípadoch sme robili celý re-dizajn tímov a spolupráce medzi nimi a to sa nedá postupne meniť. V jednom prípade tímy sa síce postupne menili vo vlnách a v druhom sme mali deň D, kde sa všetko preklopilo do novej štruktúry a spôsobu fungovania. V našom prípade to zafungovalo. Vyžaduje to veľa prípravy a nastavenie komunikácie, predchádzajúce dizajn workshopy a pod.

Dôležité je, aby ste v prípade Big-bang to nepreháňali a nechceli všetko vopred „vymyslieť“ – teda to nepreplánovali. Najhoršie ako zavedenie agilných spôsobov práce prebieha ako mega-projekt "waterfall" spôsobom.

Neviete myslieť na všetky možné dopady a scenáre, ale skôr treba sledovať, pozorovať a prispôsobiť sa za pochodu.

Rada by som upozornila, že Big-bang je samozrejme náročnejší a robila by som len v prípade, ak je dostatočne široká podpora zamestnancov na všetkých úrovniach pre takúto výraznú zmenu. Ak organizácia je unavená, frustrovaná z rôznych iných zmien a nie je dostatočná mentálna kapacita a energia k dispozícii, rozhodne neskúšajte a postupujte iteratívne.

#2 Zosúladenie cieľov je veľmi dôležité

Prechodom na agilné spôsoby práce, ako napríklad scrum, vytvárate multifunkčné tímy, teda opúšťate klasické silá, organizačné štruktúry na základe odbornosti a funkčnosti.

Prečo sa to robí? Lebo reálne sa produkty a riešenia dodávajú tak, že k tomu potrebujete rôzne tímy a odborníkov, cez rôzne oddelenia. Za týmto účelom, ako súčasť agilnej transformácie, sa často mapuje tzv. „value stream“ teda ako sa vytvárajú produkty E2E.

Takáto zmena, fungovať v multifunkčných tímoch,  vyžaduje predefinovať a zosúladiť ciele pre novo-vytvorené tímy a štruktúry. Najčastejším frameworkom, ktorý sa na zladenie a definovanie cieľov používa je OKRs.

Väčšina organizácií definuje svoje ciele a plánuje rozpočet podľa tradičných funkčných štruktúr. Tie môžu taktiež zostať, ale treba definovať ciele aj podľa value streamov, produktov, X-funkčné a treba ich nielen Top-down, ale aj Bottom- up zosúladiť.

OKRs ale nie je len o štruktúre cieľov, ale aj o procese ako do definovania zapojiť tímy a zamestnancov v širšom merítku ako sa to zvyčajne robí.

Práve pri zavedení systému OKRs vznikol môj Ebook a tu si OKRs - Ciele a Kľúčové výsledky vieš aj bezplatne stiahnuť, je určený pre začiatočníkov a obsahuje rôzne príklady.

#3 Aký framework si zvoliť

Debaty či Scrum alebo Kanban a pod. sú podľa môjho názoru strata času. Videla som organizácie, ktoré sa tejto téme venovali dokonca niekoľko týždňov. Postupujte empiricky, začnite s jedným spôsobom, čo sa vám zdá najvhodnejší a potom uvidíte, čo prinesie život a skúsenosť.

Mnohé tímy sa bránia prejsť na scrum a šprinty, nakoľko sa boja a vyhýbajú záväzku dodať niečo hodnotné za relatívne krátky čas trvania šprintu 1 až 4 týždne. Mala som aj tímy, kde od začiatku bolo jasné, že scrum je nevhodný a išli sme na Kanban, bol to marketingový tím napríklad, kde plánovali kampane. (Na tomto projekte som vytvorila e-book Základy techniky kanban v agilných tímoch)

Niekde chcela organizácia špeciálne ísť podľa SAFu, inde bolo zadanie podľa Spotify – hoci v odborných kruhoch sa tzv. Spotify model vôbec nepovažuje za framework a samotný Spotify už nevyzerá tak, ako to opisujú v ich známom Youtube videu.

Klienti často chcú implementáciu frameworku, ale nie to by mal byť cieľ, ale ako sa stať skutočne učiacou sa organizáciou, ktorá sa dokáže rýchlo a flexibilne adaptovať.

Odvahu ísť podľa LESS frameworku zatiaľ žiadny môj klient nemal, alebo nepoznali – verím, že v budúcnosti sa nájde klient aj na tento prístup, ktorý mi je blízky.

Nedržte sa tak frameworku, je to iste pomôcka, inšpirácia – ale v komplexnom prostredí neexistuje nič také ako Best-practice (ak nevieš o čom hovorím pozri si video od Dave Snowdena – Cynefin)

Situácia každej organizácie je veľmi jedinečná a inšpirovať sa treba, ale reagovať na zmenu je dôležitejšie ako držať sa plánu. :)

Je agile dad? Je to pre moju organizáciu?

Komplexnosť sveta neodchádza, dokonca sa zvyšuje. VUCA svet je tu stále s nami. Teda schopnosť organizácií a tímov adaptovať sa , flexibilne reagovať na potreby zákazníkov a zmeny prostredia je naďalej potrebná.

Na trhu vidím organizácie na rôznej úrovne vyspelosti ako sa vysporiadavajú s neurčitosťou a mnohoznačnosťou. Biznis agilita je vzácna a je skutočne len málo organizácií, ktoré môžu o sebe tvrdiť, že sú v tom majstri.

Som vďačná za tieto skúsenosti, že som mohla byť sprievodcom zmenou v týchto organizáciach a nakuknúť do sveta toľkých rôznych tímov.


Bolo to užitočné ? - zdieľaj so svojim tímom.

Máš otázku? Komentuj, napíš mi!
Potrebuješ pomoc? Stretnime sa!