Alignment umožnuje autonómiu
Minulý týždeň na Forbes festivale Dalibor Cicman z Gymbeam ukázal tento známy obrázok a všimla som si, že veľa ľudí si ho tam hneď fotili. Ja ho tiež často používam na svojich Agile školeniach a workshopoch, pretože jednoducho a trefne vystihuje podstatu agilného leadershipu.
Tu je moje zhrnutie tohto konceptu pre tých, ktorí chcú vedieť viac.
Obrázok "Alignment - Autonomy" pochádza z populárneho videa o inžinierskej kultúre Spotify. Tento tzv. Spotify model predstavil Henrik Kniberg, keď ešte pracoval pre Spotify, pred asi desiatimi rokmi. Koncept leadershipu z tohto videa hovorí o rovnováhe medzi tým, ako tímom poskytnúť slobodu inovovať a zároveň zabezpečiť, že sú v súlade s celkovými cieľmi firmy.
V začiatkoch 2010-tych rokov sa Spotify snažilo škálovať svoje agilné praktiky, aby si udržalo náskok. Bolo treba vyriešiť, ako zabezpečiť súlad všetkých so smerovaním a víziou organizácie, ale zároveň zostať inovatívnou firmou. Ako riadiť ľudí pri raste? Ako sa organizovať v tímoch? Vtedy vytvorili model, ktorý sa neskôr preslávil ako Spotify model. Dnes už Spotify pravdepodobne funguje inak.
Tu si môžete prečítať vyjadrenie priamo od autora slávneho videa o Spotify Engineering Culture k tzv. Spotify modelu. Link
Leadership koncept “Alignment - Autonomy” Koncept je znázornený prostredníctvom jednoduchej 2x2 matice, kde na jednej osi je "alignment" (zosúladenie) a na druhej "autonomy" (autonómia). Ak poznáte lepší preklad pre "alignment", dajte mi vedieť.
Vznikajú nám štyri kombinácie, kde každý kvadrant vyjadruje určitý typ vzťahu medzi nadriadeným a tímom.
Vysoké zosúladenie, nízka autonómia (Hore vľavo): Tímy dostávajú jasné pokyny, ale majú málo slobody v tom, ako ich dosiahnuť. Toto je tradičnejší štýl riadenia. Rizikom je, že tímom môže chýbať flexibilita prispôsobiť sa meniacim okolnostiam alebo inovovať nad rámec daných pokynov. Nie je to veľmi kreatívne a môže to brániť inováciám.
Nízke zosúladenie, nízka autonómia (Dole vľavo): Tímy nerozumejú cieľom spoločnosti ani nemajú slobodu rozhodovať o tom, ako pracovať. Vedie to k zmätku a nízkej produktivite. Výsledok? Stagnácia a vyhorenie, aj keď každý individuálne môže mať pocit, že "maká".
Nízke zosúladenie, vysoká autonómia (Dole vpravo): Tímy majú slobodu rozhodovať, ale nerozumejú cieľom spoločnosti. Môže to viesť k zbytočnej námahe a slabým výsledkom, pretože každý pracuje na niečom inom. Často to vedie k protichodným cieľom a chaosu.
Vysoké zosúladenie, vysoká autonómia (Hore vpravo): Ideálny kvadrant pre komplexné a neisté prostredie. Tímy rozumejú cieľom spoločnosti a majú slobodu rozhodnúť, ako najlepšie ich dosiahnuť. Táto rovnováha podporuje inovácie, kreativitu a vysoký výkon. Anglický pojem pre to je "empowerment", teda posilňovanie tímov.
Ako tento koncept súvisí s agilitou
Agilné koncepty vedenia ľudí a tento model sú úzko prepojené. Oba kladú dôraz na posilňovanie tímov a zabezpečenie, že ich úsilie je v súlade s cieľmi organizácie. V agilnom prostredí majú tímy autonómiu rozhodovať o tom, ako pracujú, čo podporuje sebariadenie a inovácie. Praktiky ako denné stand-upy a sprint review vytvárajú transparentnosť a pomáhajú zabezpečiť, aby všetci členovia tímu boli zosúladení cieľmi spoločnosti. Tak sa vytvára vyvážené a produktívne prostredie, kde sú tímy motivované dosahovať svoje najlepšie výsledky.
Čo s tým ďalej ak ste líder
Hlavným odkazom tohto konceptu je nájsť rovnováhu medzi zosúladením tímov s cieľmi a ich autonómiou. Dostať sa do pravého horného kvadrantu nie je jednoduché. Vyžaduje to chápanie, sebareflexiu a disciplínu.
Tu je super krátky návod:
Komunikujte víziu a ciele: Aby každý tím rozumel širším cieľom spoločnosti a ako ich práca prispieva k týmto cieľom, potrebujete jasne definovať víziu a ciele a neustále ich komunikovať. Nikdy nie je dosť komunikácie.
Dajte slobodu a zdroje: Tímy potrebujú slobodu experimentovať, inovovať a hľadať najlepšie spôsoby, ako dosiahnuť svoje ciele. To je ten empowerment.
Podporujte a usmerňujte: Buďte viac facilitátorom, nie mikromanažérom. Ponúkajte podporu a odstraňujte prekážky. Takto umožníte tímom prevziať zodpovednosť za svoju prácu. Aj keď to znie jednoducho, viem z praxe, že je to ťažšie, ako sa zdá. Preto sprevádzam organizácie pri týchto zmenách, robím workshopy a uľahčujem zmenu.
Aké by boli vaše odpovede na tieto otázky:
Akým bežným prekážkam môj tím čelí a ako som ich pomohol odstrániť?
Aké sú niektoré nedávne príklady, keď som úspešne delegoval rozhodovanie na svoj tím?
V akých situáciách je pre mňa ťažké dôverovať svojmu tímu a prečo?
Ďalších 13 otázok na sebareflexiu si môžete stiahnuť tu: sebareflexia - otázky
Tento koncept má aj druhú stranu, zamestnancov. Zmeniť spôsob fungovania nie je ľahké ani pre nich, hlavne ak boli dlho zvyknutí na iný spôsob vedenia.
